Fokker Elmo se beneficia de su fábrica en la India:

“Si tiene el lujo de poder diversificar el riesgo, debería hacerlo”, explica Maarten. “Ahora mismo estaríamos en una situación realmente difícil si solo nos hubiéramos centrado en China.” La fábrica de Fokker Elmo en China tuvo que cerrar varias veces durante la pandemia. Según Maarten, las demás fábricas de la empresa aeronáutica no pudieron absorber ese golpe de inmediato. “Pero le hace a uno menos vulnerable como productor si está ubicado en varios lugares del mundo. Además, la India nos ofrece oportunidades que no tenemos en China.”

El sector de la aviación de la India está creciendo rápidamente. No solo el sector comercial, sino también el arsenal de defensa se está ampliando considerablemente. “Al abrir una fábrica en la India, ofrecemos a nuestros clientes una combinación interesante: buenos productos a un precio competitivo y la oportunidad de cerrar un acuerdo con el gobierno indio.” Desde hace tiempo se especula sobre la posible compra del caza Super Hornet de Boeing por parte del gobierno indio. “Y quieren algo a cambio de una compra tan grande. Boeing puede decir: ‘Mire, construimos en la India a través de Fokker Elmo, así que también creamos empleo en la India’. Eso nos convierte en un socio adicionalmente atractivo para Boeing.”

Apoyo local

La fábrica en la India lleva ya unos años operativa, pero sí experimentó algunos problemas de puesta en marcha. “Tuvimos dos grandes retrasos, uno fue interno y el otro tuvo que ver con la obtención de permisos. Eso lleva una cantidad de tiempo increíble en la India.” Maarten contó con el apoyo de un gestor de proyectos indio durante la puesta en marcha y, a pesar de que Fokker Elmo tiene mucho conocimiento sobre cómo abrir una fábrica en el extranjero, esa ayuda era absolutamente necesaria. “No podría haberlo hecho sin él. Todo era tan complicado: desde el registro de la propiedad hasta la obtención de la licencia para operar. La burocracia india es extremadamente estricta.”

Pero un gestor de proyectos indio por sí solo no fue suficiente para poner todo en marcha. “Trabajamos con contables locales para toda la contabilidad corporativa y tenemos consultores indios en nuestro equipo para contratar a los empleados adecuados.” Actualmente, Maarten gestiona a unas 40 personas, un número que debería aumentar a 800 en unos cinco años. Y tienen que poder participar en la cultura corporativa híbrida e internacional que Maarten está creando dentro de la empresa. “Quiero conservar la ambición y el entusiasmo indios, pero estoy sustituyendo la jerarquía por la apertura neerlandesa, de modo que todos puedan aportar libremente sus ideas y se atrevan a expresar críticas.”

Cultura corporativa en la India

Maarten cultiva esta apertura de varias maneras. Por ejemplo, celebra una sesión mensual con la dirección en la que se discuten los valores de Fokker Elmo. Todos los que participan deben entonces dar buenos y malos ejemplos de la cultura corporativa abierta. “Personalmente, creo que la introducción de nuestro almuerzo conjunto es un buen ejemplo”, dice Maarten. “Cuando empecé, sugerí que todos almorzáramos juntos, en una mesa larga. Así que los directivos, ingenieros, operarios, todos mezclados y uno al lado del otro. Eso no es en absoluto habitual en la India y recibí reacciones muy diversas.” Fueron principalmente sus empleados jóvenes, menores de 35 años, quienes pensaron que era una gran idea. Los empleados más veteranos tuvieron que acostumbrarse a esta iniciativa neerlandesa. “Y luego estaba el grupo que inmediatamente dijo: ‘¡Vamos a llamar a los de limpieza!’. No para comer con ellos, sino para enderezar las mesas. Entonces les expliqué que podíamos hacer eso nosotros mismos fácilmente.”

Maarten es muy positivo sobre la calidad de su personal. “Escuché muchos rumores antes de empezar a trabajar en la India. Habría una falta de conocimiento y dedicación entre los empleados, pero veo lo contrario. Se atreven a asumir la responsabilidad de sus éxitos, pero también de sus errores. Apenas encuentro eso fuera de mi equipo en la India.” Maarten se encuentra regularmente con este problema en su colaboración con partes y contratistas locales. “A menudo le dan a uno la respuesta que quiere oír. Por ejemplo, durante la construcción de la fábrica, los contratistas a menudo me decían que una determinada tarea llevaría tres semanas más, pero en realidad llevó seis. Si me hubieran dicho la verdad, podría haber encontrado una solución, pero el retraso se estaba ocultando. Afortunadamente, mi equipo ha dejado esa costumbre.”

Contratar talento en la India

Ese equipo, por tanto, se contrata con el máximo cuidado por los consultores locales de RRHH. “Hacemos mucha contratación en campus. Intentamos conseguir que el mayor número posible de mujeres vengan a una entrevista con nosotros. Sigue siendo un reto, especialmente si busca mujeres con formación técnica, pero actualmente tenemos a algunas muy buenas en nuestro equipo. Por supuesto, esperamos que se queden con nosotros cuando se casen.” Maarten espera que las buenas condiciones laborales que ofrece Fokker Elmo los mantengan a bordo. Pero la fábrica también ha presentado una solicitud de subvención al gobierno regional. “Estamos intentando conseguir una subvención con la que podamos formar a más mujeres dentro de la empresa y ofrecerles trabajo, pero todavía no está claro cuándo podremos empezar con eso. El proceso requiere tiempo.”

No fue posible simplemente presentar unos cuantos formularios para que Fokker Elmo compitiera por la subvención regional. “He aprendido de verdad que hay que ir a por ello. Lo mejor en realidad es no concertar cita en absoluto, sino simplemente entrar en un ministerio regional y ver si puede reunirse con la persona responsable en el momento. Eso me ha aportado mucho hasta ahora; ese contacto personal abre puertas que de otro modo permanecerían cerradas. No fue en vano que mi gestor de proyectos me dijera: ‘Maarten, un no no es el final’.”