Reduzca la rotación de personal y retenga el talento en su filial india con una sólida estrategia de RRHH

Una encuesta que realizamos entre 100 empresas con una entidad en la India reveló que el 42% considera que encontrar y retener personal adecuado es el mayor reto.

El 61% de estas empresas indica que una buena estrategia de RRHH local es la solución a este problema, pero solo el 20% de ellas cuenta realmente con un equipo de RRHH en la India.

“Las buenas políticas de RRHH se descuidan en las filiales indias de las empresas europeas”, dice Deepmala.

“He apoyado a cientos de empresas en la búsqueda de personal adecuado, pero nunca el equipo de RRHH de la sede central ha viajado a la India para participar en dicho proceso de contratación. Muchas empresas lo ven como un subproducto, cuando en realidad es la fuerza motriz detrás de un negocio exitoso en la India.”

Centrarse en retener el talento

“Tengo una opinión muy controvertida sobre la rotación de personal”, dice Deepmala.

“Me gusta la rotación porque le da a una empresa la oportunidad de incorporar a un empleado con mejores habilidades que su predecesor. Por supuesto, depende de qué puestos tienen la mayor rotación. Si se trata de áreas críticas, una alta rotación resulta muy problemática para los resultados que puede lograr una empresa.”

Según ella, por eso es importante que el departamento de RRHH local determine qué habilidades, puestos o personas la empresa no puede permitirse perder.

“En lugar de malgastar toda su energía y mucho dinero en retener al 90% de sus empleados, es más inteligente centrarse en los talentos más importantes, alrededor del 20% de la organización. Aunque un buen salario es esencial para retener a un empleado, los empleados indios, al igual que sus colegas europeos, ya no se conforman solo con un aumento de sueldo, sino que quieren poder desarrollarse profesional y personalmente. Por lo tanto, asegúrese de contar con una política de RRHH adecuada que ofrezca a estos talentos oportunidades de crecimiento.”

Falta de estructura

¿Su entidad india se está estancando en términos de crecimiento, pero no duda de sus estrategias de negocio? Entonces, según Deepmala, es buena idea comprobar si todo el mundo dentro de la empresa está en el lugar adecuado.

“Si una empresa acude a IndiaConnected con un problema así, iniciamos un proceso de reestructuración corporativa. Realizamos evaluaciones con los empleados clave y mantenemos entrevistas con todos los empleados. Es la única manera de averiguar cuál es el problema subyacente que está frenando el crecimiento. Un problema que encuentro a menudo es la falta de estructura”, dice.

“Existe una gran diferencia cultural entre la India y Europa que hay que tener en cuenta: la jerarquía. En la India, tenemos una fuerte necesidad de un líder claro. Si no hay un líder claro, los empleados tienden a construir su propia estructura de poder, lo cual no siempre favorece a la empresa.”

Cómo un desequilibrio en la estructura corporativa resultó en un CEO tomado como rehén

“He estado involucrada en un ejemplo extremo”, dice Deepmala.

“Me enviaron a una fábrica en Bombay donde el personal llevaba tres días en huelga. La sede central en Europa no tenía ni idea de por qué y no podía contactar con el director general. Cuando llegué, encontré a un hombre montando guardia frente a la puerta del despacho del director. Tuve que negociar con él para poder acceder a la oficina y, una vez dentro, entendí por qué”, explica.

“Los trabajadores de la fábrica habían tenido secuestrado al director general durante tres días. Tras muchas conversaciones con los huelguistas, llegué a la conclusión de que el problema era en realidad muy sencillo y que no había ninguna necesidad de hacer huelga para resolverlo. Pero la situación se había descontrolado tanto porque el gerente no era el candidato adecuado para el puesto. Fue elegido por su impresionante currículum, pero no tenía experiencia dirigiendo un grupo tan grande de empleados, y mucho menos trabajadores de fábrica. Si el equipo de RRHH hubiera comprobado estas habilidades al contratar al director, esta desgracia se podría haber evitado fácilmente.”

RRHH como interlocutor de la dirección

RRHH no debe tratarse como un departamento administrativo.

“Lo hemos mencionado varias veces, pero el éxito de una empresa depende de sus personas. Mi consejo para cualquier empresa con una entidad india es ser inteligente con los costes y contratar solo a un gerente de RRHH senior. Este gerente de RRHH debe tener una posición sólida dentro de la empresa, en la que no solo pueda intervenir y gestionar los abusos de la forma correcta, sino también orientar a la dirección. Además, este gerente de RRHH debe ser un interlocutor para el director. Los objetivos futuros solo pueden alcanzarse con las personas adecuadas en los puestos adecuados. El gerente de RRHH no solo puede garantizar que las personas adecuadas sean reformadas y promocionadas, sino también contratar a nuevas personas adecuadas teniendo en cuenta estos objetivos futuros.”