Por qué una multinacional suiza optó por una joint venture en la India (a diferencia de cualquier otro lugar)

“Los primeros pasos de Ammann en Asia se dieron en China. A finales de los años noventa, el gobierno chino estaba extremadamente interesado en nuestra tecnología, porque querían mejorar toda su red viaria en poco tiempo. Fuimos recibidos calurosamente con tipos impositivos atractivos y programas de apoyo especiales”, dice Jenny. “Solo tuvimos que hacer algunos ajustes a nuestro producto en China para tener éxito, apenas una pequeña reducción de precio. Eso se resolvió fácilmente con una ubicación de producción local y estuvimos operativos en poco tiempo.”

Con esta experiencia fluida en mente, la multinacional suiza partió con optimismo hacia el otro gran mercado de Asia: la India. Pronto se dieron cuenta de que la India es bastante diferente a China. Jenny: “A los indios no les interesaban nuestros productos avanzados y, desde luego, no al precio que les ofrecíamos”, dice Jenny. “Lo que funcionaba fantásticamente en China no funcionaba en absoluto en la India. En la India no podíamos salir del paso con solo pequeños ajustes a nuestros productos, así que nos dijimos: ‘No vamos a poder gestionar esto solos, necesitamos un socio que entienda la mentalidad india’.”

Sepa qué tiene que ofrecer a un socio indio

Ammann empezó con una amplia investigación de mercado con la esperanza de encontrar una empresa que pudieran comprar, pero en su lugar se topan con la empresa india Apollo. Apollo es en ese momento el principal productor de materiales de construcción de carreteras en la India. “Y esa fue exactamente la razón por la que estaban interesados en nuestras tecnologías, pero de inmediato dijeron que no a la idea de una posible asociación”, dice Jenny. “Dijeron que llevaban 50 años operando en la cima del mercado indio y que, por tanto, no tenían ninguna ventaja al entrar en una joint venture con una empresa europea sin experiencia. Con este duro rechazo, borraron de un plumazo nuestra posibilidad de un comienzo exitoso en la India.”

Pero la empresa suiza tiene suerte. Dos años después, Apollo vuelve a contactar con ellos y esta vez el productor indio está abierto a una joint venture. “Ese fue el comienzo de duras negociaciones, porque no nos poníamos de acuerdo fácilmente sobre los términos de una asociación”, dice el CEO suizo. “Ammann normalmente es siempre accionista al 100% en las empresas que establecemos en el extranjero, así que para nosotros estaba fuera de discusión tener menos del 70 por ciento de la joint venture. Apollo, por su parte, quería que la participación accionarial se dividiera 50-50. También queríamos centrarnos solo en la India con la joint venture, mientras que Apollo quería empezar a exportar a países vecinos.”

Salvar las diferencias

Para salvar las diferencias durante las negociaciones, Jenny se centra inicialmente en las similitudes entre las dos partes. “Ambas somos empresas familiares, lo que creó un vínculo inmediato. Decidimos invitar a Apollo a Suiza para que conocieran aún mejor nuestra empresa y obtuvieran más información sobre cómo podíamos complementarnos”, explica el director. “Somos el líder mundial en productos de alta tecnología, Apollo en versiones de baja tecnología y bajo coste. Juntos, por tanto, podíamos ofrecer un producto de alta calidad a un precio medio. Al generar confianza y demostrar que realmente los veíamos como un socio igualitario, pudimos convencerlos de las ventajas que una joint venture les traería. Por supuesto, sin comprometer nuestros propios términos.”

Según Jenny, una joint venture exitosa se basa en una serie de principios básicos. “Hay que poder confiar plenamente el uno en el otro y tratarse como socios iguales, también en nuestro caso, en el que poseíamos el 70 por ciento de la empresa. Todas las decisiones dentro de la joint venture se tomaban siempre de mutuo acuerdo. También establecimos desde el principio qué pasaría si uno de nosotros quisiera abandonar la joint venture. Una joint venture siempre debe ser igualmente beneficiosa para ambas partes. Por tanto, es sumamente importante no solo pensar en cómo será el matrimonio feliz, sino también en una separación amistosa si uno de los dos quiere continuar solo.”

Poner fin a la joint venture

Tras dirigir juntos una joint venture exitosa durante ocho años, Ammann y Apollo decidieron el año pasado poner fin a su cooperación. “Hemos aprendido muchísimo el uno del otro en esos años y siempre hemos trabajado juntos de forma agradable, sin desacuerdos. Pero Apollo estaba listo para volver a valerse por sí mismo”, dice Jenny. “Debido a la proporción 70-30, se convirtieron más en inversores que en los empresarios detrás de la empresa, y algo empezó a picarles; querían volver a trabajar por su cuenta.” Apollo vendió el 30 por ciento restante a Ammann por casi 27 millones. “No solo hicieron un muy buen negocio con esta venta, sino que también han podido beneficiarse en los últimos años de la prosperidad que la empresa ha experimentado. Juntos no solo hemos aumentado enormemente el valor de la empresa, sino que también hemos triplicado la facturación. A pesar de la separación, la joint venture siempre ha sido un éxito para ambas partes. Por tanto, nos separamos como amigos y seguiremos teniendo una buena relación.”

Por eso Jenny recomienda un socio indio a cualquier empresa global que quiera empezar en la India. “En la India, solo se puede tener éxito si se entienden los deseos del cliente y se adapta el producto y el precio a esos deseos. Para lograrlo, hay que producir en la India, el producto tiene que respirar India. Si está seguro de que puede hacer eso por su cuenta, adelante. En nuestro caso, sabíamos que nuestros productos no encajaban en el mercado, pero necesitábamos el conocimiento local para entender cómo podíamos mejorar eso. Si empieza a trabajar solo, tiene que tener mucho aliento y tener en cuenta que será un proceso de prueba y error. Nosotros queríamos una entrada rápida al mercado sin demasiados contratiempos y no podríamos haberlo logrado sin nuestro gran socio. Así que haga su investigación y determine su estrategia en función de eso, pero sea consciente de que la ayuda local facilita mucho las cosas en la India.”

Oportunidades en infraestructura y construcción

Ammann espera el futuro con ilusión en la India. “La construcción y la infraestructura son dos sectores que crecerán considerablemente en la India en los próximos años. Es necesario construir más infraestructura en el país si quiere mantener el mismo alto crecimiento económico a largo plazo”, dice el presidente de Ammann. “Pero a pesar de que estos sectores ofrecerán oportunidades interesantes, es importante que las empresas extranjeras se den cuenta de que la India no ofrece una solución rápida. He visto ir y venir a muchas empresas internacionales, con la esperanza de conseguir un trozo del pastel de las inversiones en la red viaria. Pero si su producto no cumple con las necesidades indias y los indios no confían en usted, entonces tiene una elección: invertir a largo plazo o hacer las maletas.”