Por qué las empresas extranjeras en la India no logran superar los 3 millones de euros

Muchas empresas extranjeras constituyen su propia entidad en la India, invierten en un equipo local y aun así se quedan estancadas por debajo de los 3 millones de euros de facturación, año tras año. Klaus Maier, fundador de la empresa asociada de IndiaConnected en la India, ha visto este patrón innumerables veces. Esto es lo que realmente se necesita para superar esta meseta.

Existe una frustración muy particular que aparece cuando una empresa ha hecho todo bien sobre el papel y aun así no consigue crecer en la India. Las cifras se mantienen obstinadamente planas. Y en la sede central, la paciencia empieza a agotarse.

“Dos o tres millones de euros se convierten en una barrera invencible”, dice Maier. Lo ha visto en empresas que prosperan en cualquier otro lugar del mundo, con productos sólidos y balances saneados. Chocan con un techo en la India que simplemente no consiguen romper.

Las empresas que consiguen dar el salto son las que deciden volverse indias. No de nombre, sino en la forma en que operan, fabrican y salen al mercado.

El muro invisible: por qué el estancamiento del crecimiento en la India es tan habitual

Para la mayoría de las empresas extranjeras que operan en la India, el modelo de crecimiento suele ser el siguiente: importar la gama de productos existente, vender en el segmento superior del mercado y crecer a partir de ahí. Este modelo funciona en Alemania, Francia o los Países Bajos, pero en la India choca con un muro.

El segmento superior del mercado indio, los compradores que pueden permitirse productos importados de gama alta, representa menos del 20% de la demanda total abordable. Y ese 20% está ferozmente disputado.

“Todo el mundo apunta a este segmento”, señala Maier. “Todos y cada uno de sus competidores internacionales luchan por la misma franja estrecha. Así que el crecimiento es inherentemente limitado, no porque su producto no sea lo suficientemente bueno, sino porque el segmento en sí es pequeño.”

Por debajo de ese nivel superior se encuentra lo que Maier llama el vientre de la pirámide: un vasto segmento medio dominado por sólidos actores locales que fabrican en la India, fijan precios para la India y entienden al comprador indio de una manera que las empresas extranjeras normalmente no logran. Aquí es donde está el verdadero volumen. Y para la mayoría de las empresas internacionales, sigue fuera de su alcance.

“Si no puede lograr un margen bruto de al menos el 30%, no gana dinero en la India”, explica Maier. “Y para llegar a ese segmento del vientre, hay que convertirse en un actor local. Hay que fabricar en la India lo que se vende en la India.”

Cómo el estancamiento del crecimiento reduce la inversión en la India

El estancamiento del crecimiento crea un problema secundario que hace que el primero sea aún más difícil de resolver: la dirección local pierde credibilidad ante la casa matriz.

Es un círculo vicioso. El director general local sabe lo que hay que hacer: invertir en fabricación local, adaptar el producto al mercado indio y comprometerse con una estrategia a más largo plazo, pero años de resultados planos han erosionado su posición frente a la dirección internacional.

“Los directores generales locales a menudo saben exactamente cuál es la solución”, dice Maier. “Pero cuando nunca se ha tenido éxito, resulta muy difícil convencer a la casa matriz de que invierta. La falta de confianza en el equipo local se convierte en un obstáculo para la inversión que en realidad resolvería el problema principal.”

La sede central, comprensiblemente, se muestra reacia a invertir más dinero en un mercado que no está dando resultados. El equipo local, sin el mandato ni los recursos para introducir un cambio estructural, sigue haciendo lo que puede dentro de sus limitaciones. Y eso significa que el muro de ingresos permanece firmemente en su sitio.

La solución al estancamiento del crecimiento: “indianizar” su producto

La respuesta no es ni un nuevo director de ventas ni una estrategia de precios revisada. Es un replanteamiento fundamental de cómo opera el negocio en la India, un proceso que Maier denomina “indianización”.

“El mercado a menudo simplemente no puede absorber sus productos al precio que necesita para que sean viables”, dice. “Se trata de un problema estructural, y la única solución es volverse local.”

Lo que esto significa en la práctica varía, pero en general se traduce en trasladar la fabricación o el montaje a la India, obtener componentes localmente cuando sea posible y desarrollar productos diseñados específicamente para el mercado indio y sus expectativas de precio. El objetivo no es replicar lo que funciona en otros lugares, sino construir algo que funcione para la India.

Este enfoque requiere un compromiso genuino por parte de la casa matriz, una disposición a ver la India como un mercado estratégico a largo plazo en lugar de un objetivo de ingresos a corto plazo. “Las empresas que consiguen dar el salto son las que deciden volverse indias”, dice Maier. “No de nombre, sino en la forma en que operan, fabrican y salen al mercado.”

La India no es un mercado difícil por algún misterio cultural. Es difícil porque la mayoría de las empresas extranjeras intentan vender algo que no fue diseñado para ella, a un precio que la mayoría del mercado no puede permitirse, sin la infraestructura local para competir con actores que llevan décadas allí.

Cómo es realmente un plan de crecimiento para la India

Cuando IndiaConnected trabaja con una empresa que ha chocado con el muro de ingresos, el punto de partida siempre es ofrecer al equipo local y a la casa matriz una imagen honesta y basada en pruebas del mercado: qué están haciendo los competidores, por qué están creciendo y qué es lo que la empresa aún no está haciendo y que desbloquearía la siguiente etapa.

“Les mostramos cómo están creciendo sus competidores”, explica Maier. “Porque a menudo el equipo local tiene una idea de lo que se necesita, pero no puede expresarlo de una manera que convenza a la junta directiva. Parte de nuestro trabajo consiste en construir ese argumento.”

A partir de ahí, la estrategia de crecimiento suele centrarse en el camino hacia el segmento del vientre:

• qué productos podrían fabricarse localmente,
• cómo desarrollar estándares de calidad para el abastecimiento local,
• dónde en la India establecer las operaciones, y
• cómo estructurar la organización para gestionar un modelo de negocio fundamentalmente distinto.

Es un trabajo estratégico, operativo y comercial a la vez, y requiere a alguien que entienda tanto el mercado indio como las realidades de dirigir un negocio internacional.

Evite el estancamiento del crecimiento comprometiéndose con la India

Las empresas que rompen el muro invisible comparten una característica: dejan de tratar la India como un mercado al que atender desde la distancia y empiezan a tratarla como un mercado que hay que construir desde dentro.

Ese cambio de mentalidad, de exportador a fabricante local, no es fácil. Exige algo real de la dirección. Pero para las empresas dispuestas a hacer ese cambio, la escala de la India se convierte en un activo en lugar de un obstáculo.

“El potencial está absolutamente ahí”, dice Maier. “La India no es un mercado difícil por algún misterio cultural. Es difícil porque la mayoría de las empresas extranjeras intentan vender algo que no fue diseñado para ella, a un precio que la mayoría del mercado no puede permitirse, sin la infraestructura local para competir con actores que llevan décadas allí. En cuanto se cambia eso, el mercado se abre.”

Para las empresas que llevan años estancadas en 2 o 3 millones de euros y empiezan a preguntarse si la India alguna vez dará resultados, ese es el mensaje que vale la pena tener en cuenta. La pregunta es si están dispuestos a construir el puente.

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