5 reglas para tener éxito en la India como fabricante de coches europeo (¡y cómo romperlas!)

Uno de los directores ejecutivos más exitosos de la industria automovilística india es Sudhir Rao. Mientras que la India se ha ido enfrentando uno a uno a gigantes occidentales de la industria del automóvil de la talla de GM y Harley Davidson, Rao sacó de los números rojos y trajo beneficios otra vez a los fabricantes europeos Renault y Skoda por sí solo. Según él, estos son los cinco factores clave para tener éxito en la India.

Los fabricantes de automóviles americanos y europeos parecen tener dificultad para posicionarse en la India. Líderes del mercado mundial, como GM, Volkswagen o Ford, no son más que operadores pequeños en la India, con una cuota de mercado de entre el uno y el cuatro por ciento. Por el contrario, sus competidores japoneses y coreanos dominan el mercado. Según Rao, se debe a dos factores: «Las empresas asiáticas saben adaptar mejor sus productos a las necesidades de los consumidores asiáticos, graciasa su propia experiencia en el continente. Además, las empresas coreanas y japonesas son más meticulosas, trabajan largas horas para solventar los problemas, por pequeños que sean, y tienen un alto grado de determinación, como una sed de triunfar. En contraposición, a las empresas occidentales parecen consumirlas las dudas sobre la posibilidad de tener éxito en la India sin la ayuda de un socio local. Por ello, en años recientes, muchas empresas automovilísticas occidentales se han decantado por constituir empresas conjuntas, que a larga fracasaron, cuando les podría haber ido bien en solitario. O al menos si hubiesen manejado sus filiales de una manera más acorde a las condiciones locales».

1. Una empresa conjunta no siempre es la mejor opción para entrar al mercado indio

La empresa francesa Renault, que Rao dirigió durante tres años, es una de las empresas europeas que se buscaron un socio para entrar en el mercado indio. En 2007, se asoció con Mahindra y juntos lanzaron al mercado su primer automóvil, el Logan, una berlina de tamaño mediano. Pese a ser un modelo fiable, no logró conquistar a los consumidores indios debido a su anticuado diseño; por lo tanto, no logró alcanzar las cifras que Renault se esperaba. «Cuando empecé a trabajar para Renault, la estructura corporativaindia era terriblemente compleja. Aparte de la aventura conjunta con Mahindra, Renault-Nissan Alliance tenía sus propias empresas y estaba considerando crear una nueva empresa conjunta con otro socio —cuenta Rao—; así que cuando me preguntaron lo que pensaba sobre sus operaciones en la India, les dije francamente: “Sois una empresa superdotada con un complejo de inferioridad innecesario. Contáis con una gran tecnología y fabricáis unos coches excelentes; ¿por qué no os atrevéis a competir en el mercado indio sin la ayuda de un socio local?”».

2. No se limite a vender: ¡fabrique en la India!

Enseguida se vio que, en efecto, Renault podía caminar por sí sola. La empresa conjunta se disolvió en 2010 y Renault emprendió de inmediato una gran reestructuración. «El primer paso fue congregar todas las actividades en Chennai, producción incluida. La regla número uno para tener éxito en la India quizás sea contar con una planta de producción propia —comenta el alto ejecutivo—. Además de agilizar las entregas, te permite responder inmediatamente a los cambios que obran en el mercado. Todo el conocimiento se congrega bajo el mismo techo, lo que te permite gestionar todas esas secciones individuales de manera más efectiva, así como realizar los ajustes tecnológicos, materiales o de diseño con más facilidad». Ese era precisamente el problema al que Renault se enfrentaba. Tras el fracaso del Logan, necesitaba un nuevo modelo que encajara mejor con las aspiraciones de los consumidores indios.

«Tras mucha investigación, llegamos a la conclusión de que el Duster, obradas las modificaciones pertinentes, era el coche perfecto para relanzar a Renault en el mercado indio. Una de las claves del éxito de Renault en la India fue que el hombre que había dirigido el desarrollo global del Logan y del Duster, Gérard Detourbet, pudiese venir a la India. Pero, más que un buen producto, el Duster solo podía triunfar si podíamos venderlo fuera de las grandes ciudades. Entonces fue cuando creamos una red nacional de distribuidores —El Duster fue todo un éxito y, tres meses después de su lanzamiento, Renault triplicó su producción—. En ocasiones como esas ves que es super importante ser capaz de adaptar inmediatamente la producción a la demanda —explica el ex-CEO—. Solo tienes esa flexibilidad si tu producción está ubicada aquí. Pero existen muchas más ventajas, por ejemplo, es indispensable para los fabricantes de productos de gran envergadura, como los coches. Fabricando in situ te ahorras, como mínimo, de un 10 a un 20 por ciento en costes de importación, una situación en la que todo el mundo gana».

3. ¡No se le ocurra dirigir su filial desde la sede central!

A pesar de los éxitos cosechados por Rao en Renault, en 2012 se pasó al fabricante checo Skoda. «Solo al empezar a trabajar comprendí los obstáculos que me esperaban en Skoda India —recuerda—. Resulta que el primer director ejecutivo regional no tenía el asunto bajo control y, a pesar deno estar satisfechos con los resultados de la sede central, no se dieron cuenta de la magnitud de los problemas que tenían. Cuando vieron que, entre otros aspectos, la confianza del consumidor se había visto gravemente dentada, decidieron no trabajar con nadie de la India nunca jamás y trasladartodo el control a la sede central».

Como resultado, Rao se vio dirigiendo una empresa cuyo equipo había estadooperando sin director ejecutivo durante cuatro años. «Intentar dirigir una filialdesde las oficinas centrales es un error muy común de las multinacionales —apunta Rao—. A veces nos tomamos la globalización un tanto al pie de la letra. No te dejes engañar y pienses que puedes operar una filial de manera eficaz desde la central a través de videoconferencias. La empresa solo funcionará si delegas responsabilidades en la gente que tiene sobre el terreno. Son quienes entienden mejor lo que está ocurriendo y quienes pueden centrarse en responder rápidamente a las corrientes del mercado. La clave es garantizar que todos los directivos evalúen tanto las obligaciones como las responsabilidades, e implementar con cuidado mecanismos de control, como las auditorías periódicas».

4. En los comienzos, ¡adopte la microgestión!

Rao tuvo que hacerse cargo de otro gran barrido. «Me enfrenté a concesionarios mal organizados, una satisfacción del cliente por los suelos y a la necesidad de mejorar los beneficios. Tuvimos que sudar para crear un equipo multifuncional y levantar la moral de la plantilla. Cuando veo el progreso que ha experimentado la empresa en los últimos diez años, me enorgullece haber formado parte del equipo que construyó la nueva versión de Skoda», manifiesta el que fuera director ejecutivo.

«Gracias a una economía en rápido crecimiento, generalmente, la mano de obra india busca una carrera donde poder crecer rápido también. Por tanto, es importante que la dirección la organices en torno a objetivos de negocio y les expliques que a veces se tarda más tiempo en conseguir promociones o primas. Para tener éxito en la India, durante los primeros años, asegúrate de que tu equipo local comprenda la cultura global de la empresa, los estándares de producción y de calidad, y de que los implementes cada día. Es decir, estate presente en el terreno y atrévete a microgestionar. Pasado unaño, más o menos, ¡puedes ya implementar un estilo de gestión más libre!»

Para tener éxito en la India, el exdirector ejecutivo también les aconseja a todas las sedes europeas que sigan muy de cerca la satisfacción del consumidor indio: «Es un factor importantísimo para tener éxito en la India; en parte, porque fuerza a implementar rápidamente los ajustes que requiera el servicio o el producto, y que quizás se hayan pasado por alto en el plan inicial. Por ello, es crucial que cada sede central tenga acceso directo a las opiniones de los consumidores, especialmente durante los primeros años, y que se monitoreen con regularidad. De esta manera, se puede intervenir a tiempo y hacer los ajustes pertinentes»

5. Adáptese a la India ¡en todos los sentidos!

«Antes de meterse en la India, debes entender cómo y en qué segmento del mercado encaja mejor tu producto. La entrada de Skoda al mercado coincidiócasi a la perfección con la caída de Opel en la India, lo que hizo que pudiésemos posicionarla de inmediato como la marca de coches europeos de alta calidad y seguros a un precio relativamente asequible. Un lujo valioso fueel término que luego utilizamos para describir su posicionamiento entre el segmento de masas y el de coches de lujo —explica Rao—. En aquel entonces, conseguimos ocupar ese nicho con cuatro productos nuevos. Pero, para una empresa, apostar por un nicho significa tener expectativas razonables en cuanto a las cuotas de mercado y a las ventas. La estrategia del nicho hace el éxito de una empresa, pero no la hace líder del mercado —pone de ejemplo a Apple—. Saben que su producto es caro para la India y que nunca tendrán unas ventas muy elevadas, y parecen satisfechos, aunquesolo acaban de empezar a fabricar allí y eso podría cambiar».

Con Skoda, Rao siguió la misma hoja de ruta: «Al principio, nos conformamos con una cuota de entre el uno y el dos por ciento; sin embargo, la nueva estrategia es más ambiciosa y se basa en algunas de las lecciones que Skoda aprendió durante sus dos décadas de operaciones en la India”.Según él, esta es una de las lecciones más importantes que deberían tomarse en serio las empresas europeas: «Como empresa internacional, hay que ser valiente y adaptarse al mercado indio en todo. Si todavía desconoceslas implicaciones para tu empresa, puesto que solo has dado tus primeros pasos en el mercado indio, empieza poco a poco. Tómate el tiempo de aprender y, tras haber aprendido, comprométete a un crecimiento alto. Es la única manera de lograr el éxito en la India».